آشنایی با EFQM قسمت سوم

3ـ1ـ مقدمه
در اين فصل ضمن تشريح معيارهاي مدل EFQM و خواسته‎هاي آنها به تشريح چگونگي اجراء و ملاحظات خاصي كه سازمان‎هاي ايراني در اين مورد بايد به آنها توجه كنند مي‎پردازيم. نكته مهم و تعيين كننده آن است كه يك روش معين و مشخص براي تأمين معيارهاي مندرج در اين مدل وجود ندارد و هر سازماني مي‎تواند به تناسب شرايط و وضعيت خود در اين مورد اقدام نمايد.
موضوع مهم بعدي توجه به اين نكته است كه شما بايد قبل از شروع به اقدام براي استفاده از مدل‎هاي برتري سازماني راهنماي كاري معين، مشخص و منظمي را براي خود طراحي كنيد. بطوريكه بعد از انجام فعاليتهاي فرهنگي و بسترسازي براي آشناسازي همكاران با اين مدلها، لازم است كه تفسير و تشريح مناسبي از حوزه‎ها و معيارهاي آنها باتوجه به شرايط بومي سازمان خود تهيه و ارايه كنيد. و در اين مورد مصاديق سازماني، فرآيندي، واحدي و فردي را براي هريك از اين حوزه‎ها جستجو و تعيين نمائيد. بطوريكه مثلاً بايد مشخص كرد كه مديريت دانش (معرفي شده در حوزه پنجم) در سازمان شما يعني چه و چه الزامات و خواسته‎هايي را در بر مي‎گيرد و اساساً اين اصطلاح در سازمان شما چه تعريفي دارد و چگونه بايد آنرا به مورد اجرا گذاشت. از اينرو، توجه داشته باشيد كه موضوع مهم درك كامل از موضوع و توجه به آن عنوان بصورت يك سيستم كارآمد و يكپارچه است. چه، ممكن است شما همه عوامل / ژن‎هاي برتري را كه در مدل به آنها اشاره شده است داشته باشيد، اما برتر و سرآمد نباشيد. بلكه آنچه كه مهم است اين است كه ضمن دارا بودن ژن‎هاي برتري آنها را در يك ساختار شبكه‎اي و مناسب بكار گرفته و اجرا نمائيد.
ضمناً نبايد فراموش كرد كه مسير تعالي و برتري، براي هر سازماني واحد و يكسان است و نمي‎توان با كپي‎برداري صرف از مدلهاي موجود به برتري و سرآمدي رسيد. حتي اگر نمره خوبي در مورد آن دريافت نمائيد.
تعريف :
رهبران چگونه آرمان و مأموريت سازمان را تعيين و دسترسي به آنها را تسهيل كرده و ارزشهاي مورد نياز براي موفقيت درازمدت را ايجاد و آنها را از طريق فعاليت و رفتار مناسب بكار مي‎گيرند و شخصاً با مشاركت خود از ايجاد و بكارگيري سيستم مديريت اطمينان مي‎يابند.



اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد:
-    تعيين و تدوين مأموريت و آرمان سازمان
-    تعيين، توسعه و الگوسازي اخلاق و ارزشهايي كه تشكيل دهنده فرهنگ سازماني هستند.
-    بازنگري و افزايش اثربخشي رهبري و عمل براساس نيازهاي آينده رهبري
-    حضور شخصي و فعال رهبران در فعاليتهاي بهبود
-    ايجاد انگيزه و تشويق، توان افزايي، خلاقيت و نوآوري از طريق تغيير ساختار سازماني، بكارگيري يافته‎ها و بهبود فعالبت‎ها
-    تشويق، حمايت و اجرا براساس يافته‎هاي حاصل از فعاليتهاي آموزشي و يادگيري
-    اولويت دادن به فعاليت‎هاي بهبود
-    ايجاد انگيزه و تشويق به توسعه همكاري‎هاي درون سازماني



براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار مي‎بايست حداقل اقدامات زير را انجام بدهيد :
•    معرفي و تشريح ارزشهاي مورد نظر سازمان و نحوه شناسايي و تعيين آنها
•    تشريح نحوه تعامل وارتباط رفتار و واكنش‎هاي رفتاري كاركنان با فرهنگ و اصول مورد قبول سازمان
•    اشاره به اين نكته كه طراحي و وجود يك بينش سازماني مشترك و مقبول براي هدايت و جهت‎دهي به كاركنان ضروري است.
•    ارايه تصويري روشن و شفاف از بينش مورد قبول همه كاركنان
•    تعريف چشم‎انداز، مأموريت و ارزشهاي سازمان
•    تعيين اهداف و استراتژي‎هاي كوتاه، ميان و بلند مدت سازمان
•    تعيين شاخص‎ها و عوامل اصلي موفقيت
•    طراحي برنامه‎هاي اجرايي براي اهداف و استراتژي‎ها
•    اشاره به گروههاي كاري تشكيل شده در سطح سازمان بخصوص در رده مديران براي اجراي ارزشهاي مورد قبول و باور سازمان
•    اشاره به نحوه شناسايي افراد ساعي و كوشايي كه ارزشهاي سازمان را به نحو احسن و بهتر از ديگران اجرا كرده‎اند.
•    تبيين اقدامات و تلاشهاي سازمان در جهت ارتقاء كيفيت فعاليتها و محصولات توليدي
•    ارايه الگوهاي عملي از اجرا و رعايت ارزشهاي بنيادين سازمان توسط مديران
•    اشاره به نحوه ارزيابي و اندازه‎گيري عملكرد مديران و شاخص‎هاي مورد نظر در اين ارزيابي‎ها
•    اشاره به برنامه‎هاي سازمان براي حضور مديران در ميان كاركنان و ميزان دسترسي كاركنان به مديران
•    اشاره به نگرش يادگيري از ديگران و ياددهي به ديگران و اهميت دادن به موضوع هم‎آموزي و هم‎انديشي در سراسر سازمان
•    تشريح فعاليتها و اقدامات سازمان درجهت افزايش و توسعه توان و ظرفيت رهبري در سازمان
•    تشريح نحوه مشاركت و حضور مديران و رهبران سازمان در فعاليتهاي بهسازي و بهپويي
•    تشريح ميزان اهميت فعاليتهاي نوآوري و بهبود و خلاقيت در اداره امور سازمان
•    اشاره به اقدامات سازماني در مورد ارزيابي مستمر عملكرد و پيامد شيوه‎هاي رهبري در سازمان و ارتقاء توان و ظرفيت رهبري سازمان
توجه به اين نكته بسيار حائز اهميت است كه بدانيد مأموريت، سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمانهاي مشابه متمايز مي‎نمايد. زيرا مأموريت سازمان نشان دهنده طيف فعاليت، از نظر محصول و بازار است. مأموريت يا رسالت سازمان بيانگر ارزشها و اولويت‎هاي يك سازمان است. مأموريت يا رسالت باعث مي‎شود كه رهبران درباره ماهيت و دامنه فعاليتهاي جاري شركت بينديشند و نيز جذابيت‎هاي بالقوه بازارها و فعاليتهاي آن را مورد ارزيابي قرار بدهند. 1
حوزه و موضوع رهبري يكي از مهمترين و تعيين كننده‎ترين مباحث در اداره، هدايت و راهبري سازمانهاي ايراني است. آنچه كه كاملاً مشخص است توجه به اين موضوع است كه اجراي هريك از معيارهاي حوزه رهبري مستلزم شناخت و تحليل دقيق فرهنگ و بضاعت سازماني و انساني بنگاههاي ايراني است. بي‎شك بدون توجه به اين واقعيات اجراي مفاد اين حوزه از مدل تعالي سازماني EFQM خالي از خطر و تهديد براي شركتهاي ايراني نخواهد بود. زيرا در شرايطي كه سازمانهاي ايراني به چيز ديگري غير از حضور يك مدير / رهبر قوي، كارآمد و مقتدر رضايت نمي‎دهند، شايد اجراي معيارهاي حوزه رهبري كه بيشتر براي يك محيط كاملاً منظم و سيستماتيك (كه با واقعيات سازمانهاي ما متفاوت است) مصداق دارد كمي مشكل به نظر بيايد. زيرا در محيط‎هاي اخير، معمولاً كاركنان منتظر نظارت و پايش بيروني بر فعاليتها و عملكردشان نيستند و خود با اتكاء به سازوكارهاي كنترل دروني و خود ـ كنترلي اقدام به انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله مي‎نمايند.
از سوي ديگر، تجربه مؤلف نشان مي‎دهد كه متأسفانه به دليل فقدان تعاريف روشن، شفاف و تحديد شده، اغلب شركتها و سازمانهاي ايراني فاقد الگوي روشن و مشخص از فرهنگ برتري هستند. و اساساً‌ اين موضوع، موضوعي تعريف نشده در ايران است. به راستي، معني و مفهوم الگوي فرهنگ برتري يعني چه؟ و اساساً فرهنگ برتري واجد چه معني و مفهومي است؟ آيا شركتها و سازمانهاي ايراني مي‎توانند فوري خود را به فرهنگ برتري برسانند؟
به زعم اينجانب، حداقل ويژگيها و مشخصات الگوي فرهنگ برتري مديران و رهبران سازمان‎هاي ايراني در نكات مندرج در جدول شماره 3ـ1 خلاصه مي‎گردد. كه قطعاً‌ مي‎توان موارد ديگري را به آنها اضافه كرد. اما توجه به اين نكات ضروري است كه صفات و ويژگيهاي رهبري و مديريتي داراي ضرايب اكتسابي و ذاتي است. بهرحال قطعاً‌ فردي كه ذاتاً مهارتها و ويژگيهاي رهبري را ندارد تلاش براي ارتقاء توان رهبري وي براساس معيارهاي اكتسابي كاري عبث خواهد بود و اين شايد نقطه كور ما ايرانيان در گزينش، بكارگيري، حفظ، جذب و ارتقاء مديران شركتها و سازمانها است. بطوريكه سرمايه و انرژي ما اغلب صرف افرادي مي‎شود كه فاقد حداقل شرايط لازم براساس جنبه‎هاي ذاتي رهبري هستند. و قطعاً تلاش ما براي ارتقاء آنها مصداق ضرب‎المثل آب در هاونگ كوبيدن است. از سوي ديگر، تغيير الگوهاي رفتاري بهينه و نمونه‎اي از نحوه تدوين طرح تجاري را مي‎توانيد به ترتيب در جداول 3ـ2 و 3ـ3 ببينيد.
تعريف :
رهبران چگونه آرمان و مأموريت سازمان را تعيين و دسترسي به آنها را تسهيل كرده و ارزشهاي مورد نياز براي موفقيت درازمدت را ايجاد و آنها را از طريق فعاليت و رفتار مناسب بكار مي‎گيرند و شخصاً با مشاركت خود از ايجاد و بكارگيري سيستم مديريت اطمينان مي‎يابند.



اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد :
-    تدوين ساختار سازماني با هدف تحقق خط مشي و راهبرد سازمان
-    اطمينان از وجود و اجراي سيستمي به منظور مديريت فرآيندها
-    اطمينان از وجود و اجراي فرآيندها جهت توسعه، استقرار و به روز كردن خط مشي و راهبردهاي سازمان
-    اطمينان از وجود و اجراي فرآيندي به منظور اندازه‎گيري، بازنگري و بهبود نتايج كليدي
-    اطمينان از وجود و اجراي فرآيند يا فرآيندهايي جهت ايجاد انگيزه، تشويق، برنامه‎ريزي و اجراي بهبودها، با هدف كارآمد كردن نگرش‎ها، با استفاده ازروشهايي مثل خلاقيت، نوآوري و فعاليت‎هاي يادگيري


براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار مي‎بايست حداقل اقدامات زير را انجام بدهيد :
•    شناسايي و تعيين فرصت‎هاي بهبود و اولويت بندي آنها در كليه زمينه‎ها
•    طراحي و اجراي ساختاري براي پيگيري و نيل به اهداف كلان سازمان
•    تلاش براي بهسازي روشهاي انجام كار به اتكاء اجرا و استقرار سيستم‎هاي مديريت
•    تلاش براي طراحي و اجراي سيستم‎ها و ساز و كارهاي خود ارزيابي و عارضه‎يابي سازماني
•    شناسايي و تعيين مسايل سازماني و اولويت‎بندي آنها بطور مؤثر و كارآمد
•    تلاش براي يادگيري دوجانبه و مستمر و تعميق آن به كليه سطوح سازمان
•    استفاده از فن‎آوري اطلاعات با هدف بهبود عمليات و فعاليتها
•    تلاش براي طراحي و تدوين فرآيندهاي سازمان با هدف اجراي بهينه آرمان (چشم‎انداز) و مأموريت سازمان
•    طراحي و اجراي ساختار سازماني فعال و پويا و جوابگو به نيازهاي روز سازمان
•    ترسيم شرايط، وضعيت و ويژگيهاي عمومي كسب و كار سازمان براي كاركنان بخصوص كاركنان جديدالاستخدام
•    تلاش براي طراحي و اجراي يك سيستم آموزشي مناسب و كارآمد برمبناي شناسايي و تعيين نيازهاي پايه، ويژه و رشد كاركنان
•    اطلاع‎رساني شفاف، روان، مؤثر و كارآمد براي اخذ تصميمات اساسي و ضروري در سطح سازمان
•    شناسايي، طراحي و استفاده از تكنيك‎ها و ابزارهاي بهبود و تسهيل آموزش و فراگيري آنها توسط عموم كاركنان
•    طراحي و اجراي سيستم بهبود مستمر در سازمان و نهادينه كردن آن
•    ايجاد تسهيلات لازم براي توانمندسازي كاركنان در فعاليتهاي بهبود، خلاقيت و نوآوري
•    تلاش براي ايجاد حس مالكيت در كاركنان از طرق مختلف ازجمله تجديدنظر در ساختار و روش انجام فعاليتها ازجمله اجراي ساختار سازماني پروژه‎اي
•    توجه و تلاش به موضوع توسعه، تعميق و گسترش طرح‎هاي افزايش مشاركت كاركنان در فعاليتها و امور اجرايي سازمان و تلاش براي حركت از پيشنهادهاي فردي به پيشنهادي گروهي درون واحدي و پيشنهادهاي گروهي بين واحدي و تشويق كاركنان ساعي و فعال در سيستم پيشنهادها
•    توسل به سيستم‎ها و روشهاي اندازه‎گيري، بازنگري و بهبود نتايج و دستاوردهاي كلان ازجمله طراحي و اجراي سيستم اندازه‎گيري عملكرد با هدف مديريت بهينه عملكرد كاركنان
•    طراحي و اجراي سيستم ترفيع و تشويق كاركنان برمبناي ارزيابي عملكرد آنها و ميزان مشاركت ايشان در مسايل و فعاليتهاي سازمان
•    ايجاد امكان ملاقات مديران سازمان با صاحب نظران و افراد اهل فكر
•    تشكيل جلسات منظم با مشتريان براي بررسي عملكرد طرفين در ارتباط با پروژه‎ها و فعاليتهاي در دست اجرا
•    برگزاري جلسات مشترك براي ارزيابي‎هاي كيفيت و روند حركت‎ها با نمايندگان مشتريان
•    شناسايي، تعيين و تدوين نيازها و انتظارات مشتريان و تمركز بر روي آنها
•    تأكيد وافي و كافي به سازمان و اركان آن براي تأمين نيازها و انتظارات مشتريان
ب) ارتباط با تأمين كنندگان
براي اين بند نيز اقدامات زير توصيه مي‎شود :
•    سازمان براي ارتقاء عملكرد تأمين كنندگان خود   بايد تمام تلاش خود را بكار ببرد.
•    توجه خاص به تأمين كنندگان اصلي و استراتژيك و تهيه برنامه‎هاي مشترك براي ارتقاء عملكرد و توان آنها
•    طراحي و اجراي سيستم‎ها و ساز و كارهاي مناسب براي ارزيابي عملكرد تأمين كنندگان با هدف رشد و ارتقاء تأمين كنندگان
•    تشكيل گروههاي كاري مشترك با تأمين كنندگان به منظور هم‎آموزي و هم انديشي مشترك
•    ارتقاء‌توان كمّي و كيفي تأمين كنندگان و ارايه انواع خدمات علمي، فني، مهندسي و مالي به ايشان در موارد لزوم با هدف تأمين كيفيت در محل تأمين كنندگان
•    تلاش و توجه به ايجاد اتحادهاي استراتژيك با تأمين كنندگان و انجام اقدامات ضروري براي يكپارچه كردن آنها
•    ايجاد مراكز متمركز و مشترك سرويس دهي بين تأمين كنندگان (مثل ارايه خدمات آزمايشگاهي)
•    تمركز بر اصول مشتري شناسي و تلاش گسترده براي خشنودسازي مشتري در همه ابعاد
ج) ارتباط با نمايندگان جامعه
•    توسعه و تعميق مشاركتها و افزايش مستمر و تدريجي و معقول اين مشاركت‎ها در يك فضاي برد ـ برد
•    طراحي سيستم‎ها و راهكارها و نظارت دايمي و مستمر بر ميزان اثربخشي مشاركت و اعمال اصلاحات لازم بر روي آن و اعمال مديريت مشاركتها در ابعاد مختلف ازجمله برگزاري آموزشها و تبادل تجارب مشترك
•    اشاره به برنامه‎هاي مشاركتي مختلف، نوع و حوزه و دامنه تعريف شده براي آن و عوايد و منابع حاصل از اين مشاركتها براي طرفين
•    توجه به برنامه‎هاي مشاركت با دولت و ساير بخشهاي صنعتي و اقتصادي
•    تلاش براي حضور فعال و مؤثر در مجامع، انجمن‎ها، همايش‎ها و كنفرانس‎ها (مثل تشكيل كنفرانس‎ها، همايش‎ها و سمينارها در مورد دستاوردهاي سازمان در زمينه تعالي سازماني) و عضويت فعال در اين مجامع و پشتيباني و ميزباني از برنامه‎هاي اين مجامع
•    تلاش براي توسعه، تعميق و تشويق زمينه‎هاي متنوع كسب و كار در سطح جامعه و حمايت و تشويق عملكردهاي برتر در اين زمينه
•    تلاش براي ارتقاء كيفيت جامع در سطح جامعه و مشاركت فعال در حركتهاي علمي و مطالعاتي مرتبط با اين موضوع و ارايه حمايت‎هاي مالي و تبليغاتي براي تعالي سازماني در سطح جامعه و تلاش براي معرفي الگوهاي تعالي سازماني به سازمانها بخصوص تأمين كنندگان از طريق مشاركت فعال در كنفرانس‎ها و همايش‎ها علمي ـ فني و سازماني و حمايت از اين برنامه‎ها
•    انجام اقدامات لازم براي آينده پژوهي و شناخت آينده از ابعاد گوناگون و تأثير آن بر روي سازمان


•    مشتريان سازمان و گستره آنها را معين كنيد.
•    نيازها و انتظارات مشتريان را شناسايي كنيد.
•    در اين مورد از طرق مختلف مثل نظرسنجي، ارتباطات، مراجعات حضوري و ... عمل كنيد.
•    نيازها و انتظارات مشتريان را براي واحدهاي سازماني خود تبيين كنيد.
•    روشهاي پاسخگويي مناسب و مؤثر به نيازها و انتظارات مشتريان خود را شناسايي و تعيين كنيد. در اين مورد بايد حداكثر اصول Q (كيفيت)، C (هزينه)، D (تحويل) و T (زمان) را رعايت كنيد.
•    در تأمين نيازها و انتظارات مشتريان مقررات و قوانين مرتبط با كار خود را نيز مشخص كنيد.
•    همكاري و معاضدت با شركاء (پيمانكاران و تأمين كنندگان) را جدي بگيريد.
•    نيازها و انتظارات آنها را معين كنيد. تلاش كنيد با آنها ارتباط برد ـ برد ايجاد نمائيد.
•    از طريق تماس با نمايندگان جامعه نيازها و انتظارات جامعه را شناسايي و تعيين كنيد.
•    از طرق مختلف اطلاعات لازم را در مورد ذهنيت جامعه از عملكرد سازمان شناسايي كنيد. (ازجمله نظرسنجي، بررسي شكايات و پيشنهادها، بررسي گزارشات دريافتي، حضور در جلسات با مسئولين، ارتباطات بين سازماني و همكاري با سازمانهاي همكار و معرفي و استفاده از مجاري ارتباطي با جامعه)
•    رعايت مقررات و ضوابط قانوني و مقرراتي (مثل ضوابط زيست محيطي، ارايه كمك به سازمانها و نهادهاي اجتمالي، انجام كمك‎هاي مادي و معنوي به سازمانها و مؤسسات همجوار، ارايه اطلاعات لازم در مورد فعاليتهاي سازمان، جذب و استفاده از نيروي انساني محلي، اولويت دادن به انجام معاملات تجاري در محدوده فعاليتهاي سازمان، حضور فعال در سازمانها و مؤسسات مرتبط يا فعاليتهاي سازمان)
تعريف :
رهبران چگونه آرمان و مأموريت سازمان را تعيين و دسترسي به آنها را تسهيل كرده و ارزشهاي مورد نياز براي موفقيت درازمدت را ايجاد و آنها را از طريق فعاليت و رفتار مناسب بكار مي‎گيرند و شخصاً با مشاركت خود از ايجاد و بكارگيري سيستم مديريت اطمينان مي‎يابند.



اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد :
-    رهبران شخصاً مأموريتها، آرمانها، ارزشها، خط مشي و راهبردها، برنامه‎ها و اهداف كوتاه مدت و بلندمدت سازمان را براي كاركنان شركت تبيين مي‎كنند
-    در دسترس بودن، گوش دادن و پاسخگويي به كاركنان
-    كمك و پشتيباني از كاركنان سازمان جهت نيل به برنامه‎هاي سازمان و اهداف كوتاه مدت و بلند مدت مربوط به هريك از آنها
-    توسعه و ايجاد قابليتهاي لازم در كاركنان جهت مشاركت در فعاليت‎هاي بهبود
-    قدرداني به موقع و مناسب از تلاشهاي فردي و گروهي كاركنان در تمامي سطوح سازمان




براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار مي‎بايست حداقل اقدامات زير را انجام بدهيد :
•    هرگز فراموش نكنيد كه بزرگترين چالش سازمان‎ها در آينده، چالش برخورداري از نيروي انساني شايسته، با انگيزه و توامندي است كه توان انجام و تأمين مأموريتها و اهداف سازماني را دارند.
•    با تمام توان بكوشيد كه دستاوردها و نتايج مثبت اقدامات كاركنان بر عملكرد سازمان را به خوبي و كامل معرفي كنيد.
•    تلاش كنيد به بهانه‎هاي مختلف و با روشهاي گوناگون از تلاشها و مساعي همكاران خود تشكر و تقدير كنيد. نقش و تأثير جادويي جايزه را فراموش نكنيد. بخصوص با برگزاري مراسم عمومي و همگاني و اجراي برنامه‎هاي متنوع و خوب از همكاران ساعي سازمان تشكر كنيد.
•    تلاش كنيد در سطوح مختلف سازمان ساز و كارهايي مناسب براي شناسايي كاركنان ساعي به وجود آورده و آنها را به روشهاي مختلف مورد تشويق قرار بدهيد. نقش جايزه / لوح تقدير مديرعامل را در افزايش سطح انگيزه همكاران خود دست كم نگيريد. با اتكاء به ارزشهاي مورد قبول سازمان و براي حمايت از اين ارزشها روشهاي تشويقي مناسب ازجمله جوايز ارزنده بخصوص جايزه مديرعامل را سازماندهي و اجرا نمائيد.
•    كاركناني را كه سابقه طولاني خدمت نسبت به ساير همكاران خود دارند مورد تشويق قرار بدهيد. نشان بدهيد كه سازمان براي پرسنل با سابقه كه جواني خود را صرف سازمان كرده‎اند ارزش و احترام قائل است.
•    چنانچه سازمان در نتيجه مساعي و تلاشهاي كاركنان، از منافع مادي و معنوي بهره‎مند مي‎شود، ايشان را نيز در اين منافع سهيم كنيد. به دستاوردهاي تجربي و علمي كاركنان پاداش بدهيد. اين پاداشها مي‎تواند انواع جوايز، نشان‎ها، فرصت‎هاي تحصيلاتي به خود فرد و خانواده وي، پاداشهاي نقدي و مراسم بزرگداشت و غيره باشد. به بهانه‎هاي مختلف اين مراسم را تشكيل داده از كاركنان تقدير نمائيد.
•    مثلاً به مناسبت انجام يك كار شاخص مثل اتمام يك پروژه خاص و يا توليد محصول جديد از كاركنان مرتبط تشويق بعمل آوريد.
•    هنگام كسب موفقيت‎ها و كاميابي‎هاي قابل توجه از كاركنان (حتي با يك لوح يادبود) تقدير بعمل آوريد.
•    نقش ارتباط شخصي با كاركنان را جدي بگيريد بخصوص كاركنان ايراني مايلند كه خود ارتباط و تماس مستقيم با رهبران و مديران داشته باشند و از نزديك در جريان ديدگاهها و اهداف و برنامه‎هاي آنها قرار بگيرند.
•    برنامه‎هاي منظمي را براي ارتباط مستمر با كاركنان تهيه و اجراء‌نمائيد. سعي كنيد در اين برنامه‎ها به ديدگاهها و نقطه نظرات كاركنان توجه كنيد و درصدد پاسخ‎گويي به آنها، به تنوير افكار عمومي كاركنان برآئيد.
•    ضمن دقت در انتخاب معقول و بهينه اهداف، ابزارها و وسايل لازم را در اختيار كاركنان قرار بدهيد تا به راحتي و سهولت به اهداف تعيين شده دست يابند.
•    توانايي‎ها، صلاحيت‎ها و قابليت‎هاي كاركنان را در ابعاد مختلف مهارتي، دانش و انگيزه توسعه و گسترش بدهيد.
تعريف :
رهبران چگونه آرمان و مأموريت سازمان را تعيين و دسترسي به آنها را تسهيل كرده و ارزشهاي مورد نياز براي موفقيت درازمدت را ايجاد و آنها را از طريق فعاليت و رفتار مناسب بكار مي‎گيرند و شخصاً با مشاركت خود از ايجاد و بكارگيري سيستم مديريت اطمينان مي‎يابند.



اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد :
-    درك و شناسايي محرك‎هاي بيروني و داخلي تحوّل سازمان
-    شناسايي و انتخاب تحوّلات مورد نيازي كه بايد در داخل سازمان و الگوي سازمان و روابط بيروني آن اعمال شود.
-    رهبري در تدوين برنامه‎هاي تحوّل سازماني
-    تأمين سرمايه، منابع و حمايت‎هاي لازم براي انجام تحوّلات سازماني
-    مديريت تهيه و اجراي برنامه تحوّلات سازماني و خطرات احتمالي موجود در ذات اين برنامه‎ها
-    حصول اطمينان از انجام مؤثر تحوّلات سازماني و مديريت ذينفعان اين تحوّلات
-    اطلاع‎رساني در مورد تحوّل سازماني و تبيين دلايل آن براي كاركنان و ساير ذينفعان
-    توانمند ساختن كاركنان به منظور اجراي تحوّل و پشتيباني از آن
-    اندازه‎گيري و بازنگري اثربخشي تحوّلات سازماني و توزيع دانش و اطلاعات حاصله از آن




براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار مي‎بايست حداقل اقدامات زير را انجام بدهيد :
•    طراحي و تدوين الگوها و مدلهاي شناسايي و تبيين تحوّلات سازماني
•    ارايه تعاريف روشن و مشخص از تحوّلات سازماني
•    شناسايي و پايش  منظم محيط داخل و خارج سازمان با هدف حصول به موقع ضرورت اعمال تحوّلات بموقع  
•    شناسايي و تهيه فهرست تحوّلات مورد نيازي كه بايد در سازمان اعمال شود و اولويت‎بندي دقيق آنها به منظور اجرا
•    تعيين حوزه‎هاي داراي اولويت براي اعمال تحوّلات سازماني. حوزه‎هايي كه بيشترين تأثير را بر عملكرد جاري سازمان و اهداف تعيين شده براي آن داشته باشند.
•    تعيين و تبيين ساختار سازماني و نحوه انجام فعاليتها در سازمانها و تصوير شكل و شمايل سازمان از نظر داخلي و بيروني در هر دوره زماني خاص
•    مشخص كردن و تبيين مسير تحوّل سازمان بعنوان يك برنامه استراتژيك
•    پيشرو و فعال بودن مديران در اعمال تحوّلات سازماني. تحوّلاتي كه بي‎شك بايد براي حفظ و بقاء سازمان انجام شود.
•    شناسايي، تعيين و برنامه‎ريزي براي كليه منابع مورد نياز جهت اعمال تحوّلات شناسايي شده و تعيين منابع تأمين آنها و حصول اطمينان از تأمين به موقع و مؤثر اين منابع
•    انجام مديريت ريسك  و شناسايي و تجزيه و تحليل خطرات احتمالي موجود مرتبط با هريك از برنامه‎هاي تحوّل سازماني و طراحي برنامه‎هاي اقتضايي جهت مواجهه مؤثر و مناسب با آنها
•    تبيين و تعيين ساز و كارهاي نظارتي و پايش و اندازه‎گيري با هدف حصول اطمينان از انجام درست و بموقع تحوّلات اجرا شده و حصول اطمينان براي مؤثر بودن اين تحوّلات براي كليه افراد و سازمانهاي مرتبط
•    شناسايي، تعيين و آموزش تكنيكها و مهارتهاي مؤثر تعريف، طراحي و تدوين تحوّلات سازماني
•    تهيه و اجراي برنامه‎هاي مؤثر و سازنده تبيين و توجيه دلايل و ضرورتهاي اعمال تحوّلات و تشريح اين ضرورتها براي كاركنان سازمان و كليه ذينفعان جهت همراه كردن آنها با اين تحوّلات
•    پيش‎بيني و اجراي برنامه اطلاع‎رساني و تبليغاتي در مورد تحوّلات جهت همراه كردن كليه اركان سازمان با آنها
•    پيش‎بيني، تعيين و شناسايي مهارتهاي مورد نيازي كه كاركنان سازمان براي اجراي اين تحوّلات بايد دارا باشند و طراحي و اجراي برنامه‎هايي مناسب (ازجمله برنامه آموزش) ايشان براي ارتقاء سطح توانايي‎هاي افراد در اين زمينه
•    پيش‎بيني و طراحي ساز و كار و سيستم مناسبي براي اندازه‎گيري نتايج تحوّلات سازماني با هدف حصول اطمينان از اثربخشي آنها و اعمال بازخورهاي مناسب و به موقع
•    طراحي و پيش‎بيني سيستم مناسب و كارآمد مديريت دانش حاصل از اجراي برنامه‎هاي تحوّل و اطلاع‎رساني دقيق و كامل در اين مورد از طريق روشهاي مناسب و كارآمد

•    آنچه كه در مورد اين معيار در اكثر سازمانهاي ايراني مشهود است وجود مديران و فرهيختگاني است كه مايل به اعمال تحوّلات سازماني در ابعاد مرتبط هستند ولي در اين مورد حداقل با دو محدوديت اساسي مواجه مي‎باشند :
الف) توجيه مديران و مسئولين هم رده و يا بالاتر مرتبط با لزوم تحوّل سازماني
ب) توجيه و همراه كردن ساير اركان سازمان ازجمله كاركنان براي حمايت و پشتيباني از اين تحوّلات
•    بطور خيلي ساده، تغيير يكي از مديران ارشد را در يك سازمان فرضي درنظر بگيريد. صرفنظر از التهابات داخلي و خارجي اين كار، خيلي‎ها فرد جديد را نمي‎پذيرند، خيلي‎ها با آمدن فرد جديد تلاش مي‎كنند خود را به جاي ديگري منتقل كنند، بعضي‎ها به گروههاي غيررسمي پناه مي‎برند، بعضي‎ها با عدم انجام دستورات و ابلاغيه‎هاي مديريت جديد عملاً برنامه‎هاي ايشان را با رخوت و ايست مواجه مي‎كنند و بعضي‎ها هم همچنان ارتباط خود را با مدير قبلي حفظ مي‎كنند.
خوانندگان گرامي نبايد اين موارد را بعنوان موضوعات منفي تلقي بكنند. چون به زعم ما، اين وقايع طبيعي و عادي است. اما سازمان‎ها در تهيه و اجراي يك برنامه مناسب و مؤثر مديريت تغيير  كوتاهي و قصور مي‎نمايند. ما نبايد فكر كنيم به همان استدلال و توجيهي كه در كارها و تصميمات خود رسيده‎ايم ديگران هم بايد به همين استدلالات و استنتاج‎ها برسند. از اينرو لزوم نيل به اجماع كلي و عمومي در مورد دلايل و ضرورتهاي تحوّل ضروري و لازم است. و براي نيل به اين اجماع بايد روش خاص خود را با توجه به شرايط خاص سازمان انتخاب كنيد.
•    موضوع ديگر، همسو كردن اهداف فردي و سازماني است. اهدافي كه بعضاً تضاد آنها به بزرگترين معضل سازمان‎هاي ايراني تبديل شده است. به راستي آيا بزرگترين تحوّل لازم در سازمان‎هاي ما تجديدنظر در فرهنگ سازماني (شامل طرز تلقي‎ها، باورها، برداشتها، روشهاي انجام كار، نگرش‎ها،
روش تحليل وقايع، روشهاي حل مسئله و مواجهه با آنها، قانون‎پذيري و اعمال مناسب شرايط محيطي در سيستم‎هاي مدون سازمان) نيست.
•    و آيا بزرگترين تحوّل را نبايد در محيط خارجي و محيط كسب و كار سازمان‎هاي ايراني جستجو كرد. آيا، وقت آن نرسيده است كه سازمان‎هاي ايراني فعال در بخشهاي مختلف كسب و كار با هم متحد شده و سازمان‎هاي جديدي را بنيان‎گذاري نمايند. سازمان‎هايي كه بتوانند در مقابل موج سهمگين و شكننده ورود محصولات خارجي و متعاقباً شركتهاي بين‎المللي كه عنقريب وارد بازار ايران خواهند شد مقاومت نمايند؟ پس سريعاً با هم متحد شويم كه فردا دير است.


تعريف :
سازمان چگونه دانش و پتانسيل‎هاي كامل كاركنان خود را به صورت فردي يا گروهي در تمامي سطوح سازماني اداره، توسعه و بكار گرفته و چگونه اين فعاليت‎ها را درجهت حمايت از خط مشي و راهبرد و اثربخشي عمليات فرآيندها طرح ريزي مي‎كند.


اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد :
-    تعيين خط مشي، راهبرد و برنامه‎هاي توسعه منابع انساني
-    مشاركت كاركنان و نمايندگان آنها در تهيه و توسعه خط مشي‎ها، راهبردها و برنامه‎هاي توسعه منابع انساني
-    همسو كردن برنامه‎هاي توسعه منابع انساني با خط مشي، راهبرد و چهارچوب فرآيندهاي كليدي و ساختار سازماني
-    مديريت كاركنان جديدالاستخدام و توسعه مشاغل موجود
-    اطمينان خاطر از وجود انصاف درتمامي مقاطع استخدامي ‎منجمله در اختيار گذاشتن و ايجاد فرصتهاي مساوي شغلي
-    استفاده از نظرسنجي كاركنان و ساير روشهاي اخذ بازخور جهت بهبود خط مشي‎ها، راهبردها و برنامه‎هاي توسعه منابع انساني
-    استفاده از روشهاي سازماني ايجاد خلاقيت جهت بهبود روشهاي انجام كار مانند سازماندهي مجدد زنجيره تأمين‎كنندگان، انجام كارهاي ماتريسي، تشكيل تيم‎هاي كاري انعطاف پذير و تيم‎هاي كاري داراي عملكرد بالا و مطلوب


براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار انجام اقدامات زير ضروري است :   
•    تشكيل پرونده‎ها، گزارش‎ها و نظام‎هاي اطلاعاتي كاركنان
•    شناسايي، رعايت و اجراي مقررات و قوانين استخدامي
•    اداره امور مزاياي بيمه‎اي
•    اداره امور حقوق و دستمزد سازمان و بيكاري كاركنان
•    اداره امور حقوق و دستمزد
•    اداره امور پاداش خدمات كاركنان
•    پژوهشهاي امور كاركنان
•    تعيين ارزش هريك از مشاغل
•    آزمونهاي پيش از استخدام
•    برنامه آشنايي و توجيهي كاركنان جديدالاستخدام
•    خدمات بهداشتي و درماني و رفاهي
•    اداره امور ترفيعات، انتقالات و بركناري‎ها
•    برنامه‎هاي آمادگي براي بازنشستگي كاركنان
•    اداره امور تعطيلات و مرخصي‎ها
•    برنامه‎هاي سرگرمي و اجتماعي
•    كمك‎هاي تحصيلي و شهريه (بورسها)
•    اداره امور طرح‎هاي بازنشستگي و مشاركت در سود
•    كمك‎رساني به كاركنان و برنامه مشاوره ايشان
•    كارمنديابي، مصاحبه و استخدام
•    امور رسيدگي به شكايات و كارهاي انضباطي
•    بررسي‎هاي مربوط به نگرشهاي كاركنان (نگرش سنجي)
•    ارتباطات كاركنان و نشريات
•    برنامه‎ريزي منابع انساني
•    اداره امور حقوق و دستمزد مديران ارشد
•    كارمنديابي در دانشكده‎ها
•    رعايت مقررات بهداشتي و ايمني
•    روابط كار و اتحاديه‎ها
•    جا پيدا كردن براي كاركنان در خارج از سازمان
•    آموزش سرپرستي
•    اداره امور خدمات جابجايي محل كار كاركنان
•    ارزشيابي عملكرد كاركنان
•    پرورش مديران
•    نظام پيشنهادها
•    خدمات تغذيه كاركنان
•    اداره امور صرفه‎جويي‎ها و طرحهاي پس‎انداز و آتيه كاركنان
•    روابط با جامعه و ياري به صندوق‎هاي خيريه
•    برنامه‎ريزي و مسير پيشرفت شغلي كاركنان
•    اقدامات امنيتي و محافظت از اموال
•    بالندگي سازماني
•    اداره امور سهام كاركنان
•    آموزش كاركنان
•    برنامه‎هاي بهره‎مندي و انگيزش كاركنان
•    امور حقوق و دستمزد كاركنان
•    روابط عمومي
•    خدمات اداري
•    كتابخانه
•    اداره امور مسافرت و ترابري
•    خدمات نظارت و نگهداري
•    عملكرد خود را در ارتباط با كاركنان بر پايه عواملي مثل بهره‎وري (افزايش عملكرد كاركنان، كاهش غيبت آنها، كاهش ترك خدمت و كاهش شكايتها) كيفيت زندگي كاركنان (افزايش مشاركت در كارها، افزايش خشنودي از كار، كاهش فشار عصبي و كاهش سوانح و بيماريها) و رعايت قانون (كاهش يا از ميان رفتن جرايم قانوني، كاهش يا از ميان رفتن هزينه فرصت‎هاي از دست رفته و افزايش خوش بيني اجتماعي و آوازه / شهرت عمومي سازمان) مورد سنجش و ارزيابي قرار بدهيد.



واقعيت آن است كه يكي از چالشها و مسايل موجود در سازمانهاي ايراني موضوع برنامه‎ريزي، مديريت و بهبود منابع انساني در كليه ابعاد و جنبه‎هاي آن است. متأسفانه عوامل محيطي تا حد بسيار زيادي تأثير اقدامات شركتها و سازمانهاي ايراني را براي حفظ، نگهداشت، ارتقاء و بهينه‎سازي منابع انساني دشوار نموده است. از اينرو به زعم ما، رعايت و اجراي مفاد معيار a3 مي‎بايست با اتكاء‌به ملاحظات و نكات زير صورت بگيرد :
•    تلاش براي طراحي و اجراي سيستم كارآمد منابع انساني
•    شناخت و تحليل دقيق نيروي انساني سازمان و وضعيت موجود آن از جنبه‎هاي مختلف ازجمله مهارت، دانش و انگيزش نيروي انساني
•    دقت در انتخاب، گزينش و بكارگيري نيروي انساني شايسته و واجد شرايط براي سازمان و انجام اقدامات مقتضي براي حفظ و نگهداري آنها
•    طراحي و اجراي سيستم و ساز و كار مناسب نظرسنجي از كاركنان با هدف اعمال اين ديدگاهها در خط مشي و راهبردهاي سازمان
•    تلاش براي بهبود فرهنگ سازماني كاركنان با مشخصات زير :

•    تشكيل گروههاي كاري مستقل و خودگردان
•    اجراي سيستم‎هاي خود ارزيابي
•    مشاركت كاركنان در امور اجرايي و هدف‎گذاري و ارزيابي عملكرد سازمان
•    ايجاد و طراحي سيستم‎هاي پرداخت حق‎الزحمه براساس عملكرد و نه تنها براساس كميّت و ساعات حضور
•    ايجاد تفكر خلاق و مثبت در كاركنان سازمان بخصوص نگرش آنها در مواجهه با مسايل و حل آنها
•    توجه دادن كاركنان سازمان به اين موضوع كه مسايل (Problem) را اگر بتوان صحيح و سازنده رفع كرد همه آنها فرصت بهبود هستند، نه نقاط كور و تاريكي كه بايد آنها را روتوش كرد.
تعريف :
سازمان چگونه دانش و پتانسيل‎هاي كامل كاركنان خود را به صورت فردي يا گروهي در تمامي سطوح سازماني اداره، توسعه و بكار گرفته و چگونه اين فعاليت‎ها را درجهت حمايت از خط مشي و راهبرد و اثربخشي عمليات فرآيندها طرح ريزي مي‎كند.



اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد:
-    تعريف، دسته بندي و هم سوكردن دانش و شايستگي‎هاي كاركنان با نيازهاي سازمان
-    توسعه و استفاده از آموزش و برنامه‎هاي ارتقاء‌ عملكرد جهت اطمينان از انطباق عملكرد كاركنان و نيازهاي حال و آينده سازمان
-    استفاده از آموزش و برنامه‎هاي ارتقاء عملكرد جهت آماده‎سازي كاركنان متناسب با توانايي‎هاي مورد نياز فعلي و آتي سازمان
-    طراحي، ترويج و توسعه فرصتهاي يادگيري فردي ، تيمي و سازماني
-    توسعه توانمنديهاي كاركنان از طريق افزايش تجارب كاري ايشان
-    توسعه مهارتهاي تيمي
-    همسو كردن اهداف فردي و تيمي با اهداف سازماني
-    بازنگري و به روز كردن اهداف فردي و تيمي
-    ارزيابي كاركنان و كمك به آنها جهت بهبود عملكردشان براساس اين ارزيابي‎ها



براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار انجام اقدامات زير ضروري است :
•    ايجاد نگرش‎هاي مثبت و تحليلي ـ سازماني در كاركنان
•    بهبود دانش و مهارتهاي شغلي در كليه رده‎هاي سازمان
•    بهبود روحيه كاركنان از طريق ارتقاء سطح دانش آنها
•    كمك به افراد براي شناسايي و درك اهداف سازمان
•    كمك به درك و اجراي سياستهاي سازمان
•    ايجاد امكان بهتر براي شناسايي و رفع به موقع مشكلات
•    كمك به مهارتهاي رهبري، انگيزش، وفاداري و نيل به ديدگاههاي بهتر و مؤثرتر
•    تلاش براي كاهش هزينه‎ها در بسياري از زمينه‎هاي فعاليت سازمان
•    بهبود روابط مديريت و نيروي انساني
•    ايجاد جو مناسب براي رشد و ارتباطات بهينه سازماني
•    ايجاد امكان هماهنگي و تطبيق توانايي‎هاي كاركنان با شرايط دايماً درحال تغيير
•    ايجاد ساز و كار مناسب براي تصميم‎گيري‎هاي فردي
•    ايجاد شرايطي براي نيل به رضايت شغلي و مقبوليت شغلي
•    ساده‎سازي توجيه و آماده‎سازي كاركنان جديدالاستخدام و آنهايي كه از طريق ارتقاء يا انتقال به مشاغل جديد گماشته مي‎شوند
•    تسهيل و ايجاد روحيه كار گروهي در سازمان
•    ايجاد جو مناسب براي يادگيري، رشد و هماهنگي كاركنان با خط مشي‎ها و راهبردهاي سازمان
•    ايجاد فضاي سازماني مناسب براي كاركنان
•    ايجاد ساز و كار مناسب براي شناسايي و تعيين نيازهاي آموزشي از طرق مختلف زير مثل :
الف) مشاهده و تحليل عملكرد شغلي افراد
ب) گردهمايي‎ها و توصيه‎هاي مديران و كاركنان
ج) تحليل شغل براساس شرايط احراز و شرح شغل تعيين شده
د) پژوهشها، مطالعات و بررسي‎هاي انجام شده
هـ) مصاحبه‎ها
و) مقايسه شرايط احراز و شرح شغل با سوابق آموزشي افراد و كاركنان و تعيين نيازهاي آموزشي
•    بكارگيري روشهاي آموزشي مناسب براي كاركنان و مديران ازجمله استفاده از روشهاي آموزش ضمن خدمت و آموزش خارج از محل خدمت
•    استفاده از منابع اطلاعاتي مطمئن براي شناسايي و تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان مثل مشكلات كاري رخ داده در سازمان، نيازهاي پيش‎بيني شده نيروي انساني، تغييرات و ترفيعات پرسنلي، عملكرد افراد و واحدها، تغييرات درون سازماني، تغييرات محيطي، تغييرات قوانين و مقررات، تدوين استانداردها و ...

•    تعريف و دسته‎بندي مشاغل سازماني براساس تحصيلات، تجارب، مهارتها و آگاهي كاركنان
•    انتخاب و بكارگماري و يا فراهم آوردن امكان اشتغال كاركنان در مشاغل براساس تجارب، شايستگي و دانش خود
•    تعريف و تدوين شرح وظايف كليه مشاغل سازماني
•    شناسايي و تعيين نيازهاي آموزشي مشاغل و برنامه‎ريزي دوره‎هاي آموزشي براساس آن
•    ارزيابي اثربخشي آموزش از طرق مختلف ازجمله انجام روشهاي پيش آزمون و پس آزمون، روش آزمون عملكرد قبل و بعد از آموزش و روش تجربي كنترل گروهي
•    تهيه و اجراي برنامه آموزش‎هاي عمومي و تخصصي داخل و خارج سازمان
•    مرتبط كردن ارتقاء شغلي كاركنان با ميزان اثربخشي آموزشهاي انجام شده
•    توسعه و تعميق فعاليتهاي گروهي (Team-Working) و شناسايي فرصت‎هاي بهبود سازمان از اين طريق
•    آموزش تكنيكهاي حل مسئله به كاركنان و ارجاع مسايل به كاركنان و گروههاي كاري براساس فهرست مسايل تهيه شده (Problem-List)
•    توجه و تأكيد بر مهارتهاي مرتبط با تمركز بر روي مشتريان
•    تلاش براي شناسايي نيازها و انتظارات مشتريان
•    آموزش تكنيكهاي بهبود مستمر و مديريت تغيير و تحوّل
•    آموزش مهارت ارتباطات مؤثر
•    آموزش مهارتهاي رهبري، انگيزش و مديريت كاركنان
•    طراحي و اجراي سيستم اندازه‎گيري عملكرد براي كاركنان و بازخور نتايج اين ارزيابي‎ها براي بهبود عملكرد كاركنان. در اين مورد به جدول شماره 3ـ4 كه نمونه‎اي از نحوه ارزيابي عملكرد فردي را نشان مي‎دهد مراجعه كنيد.  

سازمان چگونه دانش و پتانسيل‎هاي كامل كاركنان خود را به صورت فردي يا گروهي در تمامي سطوح سازماني اداره، توسعه و بكار گرفته و چگونه اين فعاليت‎ها را درجهت حمايت از خط مشي و راهبرد و اثربخشي عمليات فرآيندها طرح ريزي مي‎كند.


اين معيار شامل نكات زير مي‎باشد:
-    تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي افراد در فعاليتهاي بهبود
-    تشويق و حمايت از مشاركت كاركنان در سمينارها و كنفرانسهاي داخلي
-    ايجاد فرصتهاي انگيزشي با هدف جلب مشاركت كاركنان و حمايت از رفتار نوآورانه و خلاقانه آنها در سطح سازمان
-    توانمندسازي كاركنان جهت انجام اقدامات اصلاحي
-    تشويق كاركنان براي مشاركت در گروههاي كاري


براي تأمين خواسته‎هاي اين معيار انجام اقدامات زير ضروري است :
•    تشويق كاركنان سازمان به مشاركت در بهبود فعاليتها و اجزاء تشكيل دهنده سازمان. به راستي چگونه مي‎توان اين كار مهم را در سازمان‎هاي ايراني انجام داد؟
•    تلاش براي افزايش كارايي (درست انجام دادن كارها) و اثربخشي (انجام كارهاي درست) كاركنان و در نهايت توسعه مهارتهاي آنها براي نيل به اهداف تعيين شده فردي و سازماني
•    ايجاد شرايط لازم براي نوآوري كاركنان
•    ايجاد توانايي‎هاي حل مسئله براي كاركنان
•    ايجاد شرايطي مناسب براي تمايز قايل شدن بين موفقيتهاي فردي و گروهي
•    درخواست از واحدهاي سازماني جهت ارايه طرح‎هاي بلند مدت، ميان مدت و كوتاه مدت مشاركت
•    طراحي و تدوين طرح واحد و جامع مشاركت‎هاي فردي، واحدي و سازماني كاركنان
•    هدايت‎ساختارونظام‎مشاركت سازمان درجهت كاهش هزينه‎ها وتأثيرات مثبت‎آنها برروي‎ارزشهاي سازماني
•    برنامه‎ريزي و برگزاري گردهمايي و مراسم داخلي براي تقدير و تشكر از كاركنان ساعي و كوشا
•    برقراري سيستم و نظام پرداخت حقوق و دستمزد با هدف تشويق و ترغيب كاركنان، ارايه ايده‎ها و افكار ناب و سازنده
•    طراحي و چاپ و توزيع انواع آيين‎نامه‎ها و مقررات سازمان در قالب بروشورها، آگهي‎ها و وسايل تبليغاتي مناسب و س&